PARTE 1 — SOBRE MIM
Filha única aprende cedo a se virar com a própria imaginação. A minha deu em internet: adolescente, descobri fóruns e blogs e, com eles, HTML e Photoshop, aprendidos madrugada adentro, por conta própria. O digital não foi um plano de carreira. Foi o lugar onde eu já estava.
Quando fui estudar Design Gráfico na ESPM, a ênfase em marketing veio junto: mercado, setor, posicionamento entraram na minha formação antes do primeiro emprego. A conexão entre design e negócio não foi algo que aprendi trabalhando. Foi a base de onde eu parti.
De lá pra cá, o que mudou não foi de área, foi o tamanho do problema. Comecei respondendo por uma peça. Depois por uma tela, depois por um time, e hoje, como gerente sênior, por dois times de design e por uma métrica de negócio. Eu nunca “virei PM”: fui ampliando o escopo sem largar a lente que me formou. A subida foi degrau a degrau, e está toda logo abaixo.
A cadeira de produto, aliás, não foi pedida, foi oferecida. O convite veio três vezes: da minha liderança direta, do meu par de engenharia e de um líder global de tecnologia, pela forma como eu já liderava design, com muito olhar de produto na atuação. Aceitei pelo motivo de sempre: o problema tinha ficado maior.
Me move desafio. E competição, mas do tipo que não precisa de plateia: a comigo mesma, tipo como a Mônica de Friends. Estou na Daki há 4 anos porque a régua dos desafios nunca parou de subir.
PARTE 2 — TRAJETÓRIA
DEGRAU A DEGRAU desde 2012
Comecei como designer, em estágio, fazendo arte e layout. Daí em diante foi um degrau de cada vez, na ordem: designer, sênior, lead, gerente.
Como comecei em 2012, cada degrau meu caiu junto com uma mudança grande na profissão. Por isso a linha do tempo abaixo tem duas leituras: o que eu fazia, e o que estava acontecendo no mercado naquele momento.
2012–2018
Designer
BR Mobile (estágio → designer, 2012–2015) · freelas em paralelo
Respondia pela peça: arte, layout, entrega. Era o começo mesmo, sem eufemismo.
O mercado nessa hora
O digital brasileiro estava migrando para o mobile, e design ainda era tratado como a camada final: a bonita, chamada depois que a decisão já tinha sido tomada.
2018–2021
UI/UX → Product Designer sênior
Sciensa · FIAP
Respondia pela tela e pelo fluxo, e, no sênior, pelo problema por trás deles.
O mercado nessa hora
"UI/UX" virou "Product Design". A régua da profissão deixou de ser o entregável e passou a ser o problema resolvido. Foi aqui que eu construí a profundidade técnica que hoje me permite não terceirizar a barra de qualidade.
2021–2022
Product Design Lead
Kyte (SaaS)
Primeira cadeira de liderança formal. Passei a responder pela qualidade de um time, não só pela minha, reportando a uma GPM, o que me colocou dentro da conversa de produto desde o primeiro dia de gestão.
O mercado nessa hora
Liderança de design virou carreira de verdade, com trilha própria, em vez de prêmio de consolação para o designer mais antigo da sala.
2022–2024
Product Design Lead
Daki (quick commerce)
Mesma função, outro nível de pressão: liderar craft numa operação que muda de rota em dias, com risco de negócio real em cima de cada decisão.
O mercado nessa hora
Velocidade virou requisito. Design que não acompanha o ritmo da operação vira gargalo, e é aqui que a maioria dos times perde a barra de qualidade.
2024–2026
Design Manager + Group Product Manager
Daki — Customer e Fulfillment
Duas cadeiras, ao mesmo tempo, no mesmo cargo: dois times de design e uma métrica de negócio: a conversão da jornada de compra.
O mercado nessa hora
A fronteira entre produto e design começou a se dissolver nas empresas que já têm maturidade dos dois lados. Eu não migrei de uma cadeira para a outra. Eu fiquei com as duas.
2026–hoje
Gerente sênior
Daki
Até aqui, minha liderança de produto cobria só o contexto de Customer. Agora cobre Customer e Delivery Experience: um contexto de negócio novo, com produtos próprios, outros stakeholders, outros objetivos e outros indicadores. O salto não foi de volume, foi de complexidade.
O mercado nessa hora
Liderança híbrida deixou de ser exceção e virou desenho de organização: empresas passaram a estruturar o cargo em vez de improvisar a pessoa.
PARTE 3 — COMO EU LIDERO
- Cargo atual
- Gerente sênior
- Daki — liderança de design (Customer e Fulfillment) e liderança de produto (Customer e Delivery Experience)
- Trajetória de liderança
- ~5 anos
- liderança de design (~3 anos) → liderança de produto (~2 anos)
- Escopo mais recente
- Ponta a ponta
- jornada do cliente do pré-pedido ao pós-pedido, com a conversão como régua — e eficiência da operação logística com foco em last mile
CONTEXTO em duas cadeiras
Como a linha do tempo mostra, minha forma de liderar não nasceu na experiência mais recente. Ela se formou nos degraus anteriores, liderando times de design.
A partir daqui: a experiência mais recente
Mas é na experiência mais recente que ela aparece por inteiro: duas cadeiras consecutivas, na mesma área, na ordem em que aconteceram.
A primeira foi de design. Assumi o time de designers da área, seis pessoas atendendo de 2 a 3 squads, e foi ali que o meu jeito de liderar virou sistema: método de discovery, desenho de alocação, trilha de carreira, rituais.
A segunda veio como consequência da primeira. O convite para liderar produto chegou de três frentes ao mesmo tempo: minha liderança direta, o par líder de engenharia e um dos principais líderes de tecnologia do time global. Não veio por um lançamento. Veio porque a liderança de design já operava como liderança de produto: contexto de negócio na ponta da língua e uma migração de aplicativo em que, na prática, o papel de produto já era meu.
O QUE ESTAVA em jogo
Em cada cadeira, um problema de natureza diferente, mas com a mesma raiz: trabalho sem sistema.
NO DESIGN — MÉTODO
No design, o problema era método. O planejamento de discovery era pulverizado entre produto, design e engenharia: os times pulavam pontos críticos ou se alongavam no irrelevante, cada dupla com o próprio critério. A qualidade do discovery dependia de quem estava na dupla, não de um método.
NO PRODUTO — GOVERNANÇA
No produto, o problema era governança. Herdei uma área sem backlog para as semanas seguintes, sem roadmap, sem um único artefato de alinhamento, e com stakeholders havia muito frustrados com a falta de visibilidade sobre priorização e prazos. A reunião recorrente com as áreas (cinco frentes de negócio dependiam dela, do comercial ao CX, passando por marketing, planejamento de vendas e novos negócios) não tinha material de suporte: visibilidade quase nula, fricção alta, lançamentos descobertos em cima da hora. Sem critério visível de priorização, sobrava disputar o time por influência, escalando por fora, pedindo status no privado.
LIDERANÇA DE DESIGN
O SISTEMA OPERACIONAL do time
Método: o discovery deixou de ser critério pessoal. Foi ali que criei a dinâmica de perguntas norteadoras: a partir do contexto do problema de negócio, os times (engenharia incluída, desde o dia 1) geram perguntas e as priorizam sequencialmente sobre a estrutura do Double Diamond; das perguntas saem tarefas, metodologias e responsáveis. Depois iterei o formato para CSD (certezas, suposições e dúvidas), mantendo o pontapé por perguntas. O discovery virou método, e parou de depender de quem estava na dupla.
Desenho de time
O time também era decisão minha, não herança: reorganizei quem atendia quais squads e frentes, redistribuindo as pessoas pelo risco e pelo momento de cada frente: especialistas onde o risco era de craft, cobertura onde o risco era de vazão.
Carreira: trilha em Y ancorada no trabalho real
Estruturei a trilha de carreira do time em Y (rota de gestão e rota técnica) pautada em competências equiparadas às da empresa, alinhada com o RH, não paralela a ele. A mecânica é dupla: autoavaliação do designer + avaliação da liderança, por níveis de proficiência; do contraste entre as duas saem os PDIs, priorizados e ancorados nos projetos do ciclo: desenvolvimento no trabalho real, não em lista de cursos. Segue em uso como o guia de PDIs do time.
Rituais: cadência que protege craft e relação.
- 1:1 mensal estruturado, com registro em documento por liderado, e que fecha sempre com a pergunta na direção contrária: “onde eu poderia ter atuado diferente?”. Feedback nos dois sentidos, pautado em exemplos concretos e no potencial da pessoa.
- Touchpoint semanal inegociável com cada pessoa do time, registrado: a cadência curta que pega problema pequeno antes de ele virar problema de ciclo.
- Design Day: um dia por mês, presencial, desenhado edição a edição em vez de formato fixo: uma edição dedicada a carreira (a trilha em Y apresentada ao time, com mapa por pessoa), outras a research, design system, IA no processo de design, e edições de aprendizados trazidos pelo próprio time. O objetivo: sustentar craft e troca num ambiente de alta velocidade, onde o dia a dia consome esse espaço se ninguém o protege.
- Batidão + Partiu: o fechamento anual, com retrospectiva e planejamento do ano seguinte construídos com o time, não apresentados a ele. Três ciclos realizados.
LIDERANÇA DE PRODUTO
A GOVERNANÇA da área
Quando assumi produto, o sistema do time não parou: os rituais atravessaram a transição comigo. O que a área não tinha era o equivalente daquele sistema no nível da decisão, e foi por aí que comecei.
Antes de qualquer processo, confiança. Fiz 1:1s dedicados com cada stakeholder: entender a frustração acumulada de cada frente antes de propor o sistema que a resolveria. Só então, em vez de correr para repor o backlog, instalei a infraestrutura de decisão.
PRD único
Criei um lugar só por iniciativa, do começo ao fim: objetivo de negócio e indicadores explícitos, todos os artefatos do discovery centralizados, hipótese de solução declarada, e decisão registrada pós-rollout: manter, rejeitar ou repetir. É o artefato que fez time e stakeholders falarem a mesma língua. E as perguntas norteadoras, o método que criei no design, viraram seção obrigatória do PRD: o discovery da área inteira passou a partir delas.
Dados como fonte única
Reconstruí o acompanhamento de dados do app, antes pulverizado em números que não batiam: discoveries chegavam com dados que se contradiziam entre si. Construí dashboards, um glossário como linguagem comum e um ritual semanal de insights apresentado à alta liderança, com canal de Slack dedicado. O material evoluiu de apresentação para dashboard em plataforma interna, e virou referência para a empresa inteira em dados de aplicativo.
Roadmap com critério público
Estruturei o roadmap por indicadores de negócio e esforço, agrupado por temáticas, alimentado por um pool de oportunidades construído em dinâmica com as áreas: olhar para os problemas do negócio e gerar ideias sobre uma árvore de oportunidades. Construído com as áreas, não anunciado a elas. Um efeito colateral valioso: destravou iniciativas represadas havia meses, funcionalidades menores, processos e melhorias granulares demais para virar case, mas com valor real para os times.
Foi esse critério público que permitiu, por exemplo, barrar uma fila recorrente de pequenas melhorias de catálogo: agrupadas pareciam valor; isoladas, não sustentavam impacto, e a operação não estava pronta para absorvê-las. O “não” deixou de ser opinião e virou demonstração. O tempo confirmou o critério: a operação seguiu sem elas sem perda percebida, e o tema só voltou à mesa quando teve caso de negócio de verdade.
OS PRINCÍPIOS por trás do sistema
O que essa trajetória mostra em ação, nomeado. São os princípios que atravessam qualquer área que eu assuma, cada um com a evidência correspondente acima.
Confiança se constrói; autonomia se conquista.
Não dou confiança cega de início, nem para sêniores. O grau de acompanhamento é função de risco da iniciativa × senioridade × histórico da relação; delegação total é a regra quando a confiança existe. Esse princípio tem origem num erro meu: no início da carreira de gestão, dei autonomia imediata a um profissional sênior, e descobri tarde demais meses de baixa performance mascarada, que um acompanhamento detalhado no começo teria exposto. Nunca mais.
Comunicação direta, nos dois sentidos.
Feedback sempre pautado em exemplos concretos e no potencial da pessoa, e o canal aberto na volta: todo 1:1 mensal fecha com feedback para mim. Evidência: os rituais acima.
Apreço pelo ofício.
Contrato e desenvolvo pessoas que fazem bem feito pelo simples fato de que está bem feito. Mas craft não se avalia por opinião: se avalia contra base explícita (equiparação técnica, artefatos padronizados, acordos de trabalho, trilha de carreira). Feedback técnico em time; feedback de performance, sempre individual. Evidência: a trilha em Y e o Design Day.
A fundação antes da velocidade.
Toda área que assumi, comecei pela base estruturante: no design, o planning de discovery; no produto, PRD único, dados como fonte única e roadmap por indicadores. Sistema primeiro, para o time saber o que é esperado e avançar sozinho. Evidência: as duas cadeiras acima.
Evidência acima de opinião (inclusive a minha).
Priorizo por valor esperado × recursos × desafios à frente, e mato o que não se sustenta, mesmo quando a ideia é de executivo ou minha. Evidência aqui: o “não” à fila de catálogo, sustentado por critério público. (Em outro case do portfólio, o mesmo princípio aparece no sentido inverso: a recomendação de não investir numa iniciativa do meu próprio time.)
RESULTADO em uso até hoje
O tempo médio de discovery caiu quase pela metade, e o método criado no design segue em uso pelos times de design e de produto, junto com a trilha de carreira e o Design Day.
O sistema operacional do time se provou onde mais importa: designers foram promovidos dentro da trilha que criei, o time atravessou o período sem perdas relevantes, e parte dele assumiu posições de liderança depois, incluindo uma promoção a líder sob a minha gestão.
Na cadeira de produto, o material quinzenal de iniciativas virou a fonte única de entregas e decisões, distribuído por e-mail a um fórum amplo de lideranças, no lugar das escalações por fora e dos status pedidos no privado. Os dados do app, apresentados toda semana à alta liderança e num canal de Slack criado só para isso, evoluíram de apresentação para dashboard em plataforma interna: referência da empresa em dados de aplicativo.