01 — Meu papel
Entrei na Daki em julho de 2022, logo depois de a empresa se fundir a um grupo global. A fusão deixou dois apps quase idênticos evoluindo em paralelo: o brasileiro e o global, com escopos praticamente iguais.
Meu papel: liderar o design da migração do Brasil para a estrutura global sem perder o que sustentava o negócio local.
O contexto subiu a régua rápido.
Na segunda semana, minha liderança saiu, e assumi o time inteiro.
Seis pessoas, com especialistas de UX writing, design de serviço e design system, reportando direto ao CTO. Prazo esticado, pressão alta.
02 — O que estava em jogo
Manter as duas plataformas era duplicar produto, design e engenharia indefinidamente.
Migrar era arriscar a conversão e a base de usuários do Brasil. Os dois apps tinham modelos de navegação com muito em comum, semelhança que, inclusive, norteou a decisão de migrar. Mas as particularidades locais que sustentavam o hábito de compra o app global não cobria, a começar pela seção de categorias.
Numa operação app-first, o app é o canal de venda: degradar conversão era degradar a receita da operação inteira.
A decisão de migrar veio com a fusão. Meu protagonismo foi no como.
03 — Decisão de produto
Tratei a migração como problema de produto, não troca de casca: conversão virou o KPI central da transição e, com o time, mapeamos área por área o que mudava, o que permanecia e quais métricas podiam degradar.
Com as definições feitas, antes do lançamento, rodamos rodadas de apresentação com cada área de negócio, de operações a CX, marketing e mídia, com o conteúdo adaptado ao que cada uma precisava entender: os fluxos que mudavam no seu mundo, as ferramentas que passariam a usar, o que permanecia. Ninguém descobriu as mudanças na prática.
A ponte entre a liderança de produto do grupo global e a liderança de CX do Brasil ficou comigo: traduzir fluxos de negócio locais em prioridade de roadmap. Essa ponte também destravou receita: a ferramenta global de campanhas chegou com mais espaços de mídia e assets adaptados à navegação brasileira.
Priorizar também foi ceder. Numa definição conjunta, baseada no trade-off de impacto × custo visando o time to market, estreamos sem filtros e ordenação na navegação (gaps conhecidos, com caminho alternativo para o usuário) para não ceder na seção de categorias, que sustentava o modelo mental do usuário brasileiro.
O critério era um só: cortar onde havia contorno, nunca onde quebrava o hábito de compra.
Na época, meu cargo ainda era de design, mas as decisões que eu estava tomando já eram de produto.
04 — Decisão de liderança e craft
Liderei nos dois modos: gestora do time de seis e mão na massa no problema mais crítico.
Organizei o time por frentes de risco, cada especialista dona da sua, com crítica em cadência fixa comigo nos pontos de decisão: a barra ficava explícita sem eu estar dentro de cada entrega.
A equiparação visual ao brand guide e os design tokens, por exemplo, andaram com a especialista de design system, que preparou o sistema para múltiplas marcas e temas enquanto eu segurava a frente mais crítica.
O estudo comparativo entre os dois apps e a análise de heurísticas ficaram comigo, e foram eles que orientaram a reestruturação da navegação, aproximando o app novo do modelo mental do usuário brasileiro e recriando a seção de categorias que não existia.
Para validar, priorizamos os fluxos de maior risco para a conversão e rodamos um teste de percepção moderado e presencial com heavy users, no app em beta com conteúdo real, medindo esforço percebido (CES) tarefa a tarefa. O teste confirmou a nova navegação, derrubou pontos que a gente dava por resolvidos (a adição de produtos em promoção, que quase ninguém completou) e virou backlog triado em cinco frentes: pronto para desenvolver, redesign, configuração de conteúdo, monitoramento e priorizados.
E o período também desenvolveu o time: uma das product designers, com papel central na iniciativa do começo ao fim, foi promovida de plena a sênior nesse ciclo.
05 — Resultado relativo
A migração aconteceu sem ruído relevante em CX: o contact rate se manteve estável durante todo o rollout, que era exatamente o guardrail que tínhamos definido. O rollout avançou por porcentagem da base, com os guardrails como critério de avanço a cada etapa.
relativo, na conversão sessão → pedido
dois meses após o rollout à base completa
medido por sessão, por decisão de método
O ganho foi da migração como um todo, não de uma tela: a estrutura nova inteira convertendo melhor do que a antiga.
No fundo do funil, a passagem de sacola para checkout quase dobrou.
E a operação ganhou capacidade nova de receita de mídia, com mais espaços de campanha adaptados ao contexto brasileiro.
06 — O que eu faria diferente
Teria puxado alinhamentos diretos e mais francos com a liderança de produto do grupo global desde o começo. Sem essas trocas, a pressão de prazo virou pressão por despriorizar funcionalidades e interações, enquanto nossa régua era não degradar a experiência que o usuário brasileiro já tinha. A gente se acertou, mas gerenciando ruído que um alinhamento de expectativas teria evitado.