Daki · Case 05

Dois objetivos, uma aposta: o mapa que reduziu chamados e abriu um canal de mídia

Papel
Group Product Manager do contexto Customer — direção de ponta a ponta, sem execução
Time
PM reportando a mim + time de design
Duração
~6 meses, do discovery à entrega
Resultado
contact rate do motivo-alvo −30% · nova linha de receita de mídia recorrente

01 — Meu escopo

Como Group Product Manager do contexto Customer, eu carregava dois escopos que não conversavam entre si: melhorar a experiência de post-order, a maior fonte de contato com o suporte, e contribuir com a agenda do grupo para abrir novas frentes de receita.

Este é o case em que meu papel foi pura direção: liderei a iniciativa de ponta a ponta sem desenhar uma tela ou escrever um requisito.

A PM que reporta a mim e o time de design tocaram todo o discovery e a entrega, comigo na direção.

02 — O que estava em jogo

1/10

dos chamados do pós-compra eram “não localizei o entregador”
entre as cinco maiores categorias de contato

Cada contato era custo de operação e atrito na jornada.

Do outro lado, o time de retail media precisava de inventário novo para negociar com a indústria, com menos dependência de processos externos.

Na lógica padrão de roadmap, seriam dois projetos disputando o mesmo trimestre.

Dois objetivos de negócio, uma apostaA decisão central do case: convergir duas agendas que disputariam o mesmo roadmap.Dois objetivos de negócio, uma apostaA decisão central do case: convergir duas agendas que disputariam o mesmo roadmap.OBJETIVO 1 · EXPERIÊNCIAReduzir contatos "não localizei oentregador"~1 em cada 10 chamados do pós-compraOBJETIVO 2 · RECEITAAbrir inventário de mídia para aindústriacom menos dependência de processosexternosUMA APOSTAMapa do entregador,customizável desde o dia 1a feature não é inovadora — a decisão dedesenho e priorização é que eraRESULTADO−30% no contact rate"não localizei o entregador"RESULTADONova linha de receita de mídiarecorrenteprecificada e negociada pelo retail mediacom a indústriaconvergemsem valores absolutos · variação relativa e sinal qualitativoDois objetivos de negócio, uma apostaA decisão central do case: convergir duas agendas que disputariam o mesmo roadmap.Dois objetivos de negócio, uma apostaA decisão central do case: convergir duas agendas quedisputariam o mesmo roadmap.OBJETIVO 1 · EXPERIÊNCIAReduzir contatos "não localizei o entregador"~1 em cada 10 chamados do pós-compraOBJETIVO 2 · RECEITAAbrir inventário de mídia para a indústriacom menos dependência de processos externosconvergemUMA APOSTAMapa do entregador, customizável desde o dia1a feature não é inovadora — a decisão de desenho epriorização é que eraRESULTADO−30% no contact rate"não localizei o entregador"RESULTADONova linha de receita de mídia recorrenteprecificada e negociada pelo retail media com a indústriasem valores absolutos · variação relativa e sinalqualitativo
O que este diagrama prova: a convergência foi decisão deliberada: duas agendas que disputariam o mesmo roadmap, resolvidas numa aposta só, com resultado dos dois lados.
Produto03 — Decisão de produto

Decidi que seria uma aposta só.

A escolha foi o mapa do entregador, uma feature sem nada de inovador, e é aí que está o ponto: a decisão não estava em inventar, estava no desenho e na priorização, com a feature nascendo customizável para a indústria.

O mapa atacava a causa dos chamados; a atenção do usuário sobre aquela superfície virava espaço de mídia negociável.

Direção04 — Decisão de liderança e craft

Minha regra foi dirigir pelas perguntas, não pelas respostas.

como funciona o processo entre a indústria e a nossa operação?

o que muda entre um player com agência própria e um sem?

Enquadrei o que o discovery precisava responder e deixei a PM e o time de design chegarem às respostas. Acompanhei por ritos de crítica e review em cadência fixa e entrei apenas nos checkpoints de decisão: priorização, trade-offs, stakeholders.

Produto

Quando a proposta chegou à mesa, já tinha donos.

O buy-in veio em 1:1s com as lideranças de marketing, de retail media e a minha, antes de qualquer fórum.

E a templatização entrou como decisão de modelo de negócio, não de UI: os templates nasceram como o pacote que o retail media usaria para negociar com a indústria, com níveis de customização que viram faixas de preço.

Direção

Um exemplo do que era meu nesses checkpoints: arbitrei começar a customização com apenas duas opções, para aprender com a operação real antes de liberar variações, em vez de estrear com o leque completo que a frente comercial queria vender.

A decisão de craft que sustentou o modelo foi a visão templatizada: um gabarito que protege os requisitos técnicos da customização, não importa quem produz o asset, e que deixa novas variações entrarem por design e branding, sem acionar engenharia.

Customização deixou de ser risco de qualidade e virou sistema operável.

Customização como sistema: o gabarito e a governançaA decisão de craft que transformou customização de risco de qualidade em modelo operável.Customização como sistema: o gabarito e a governançaA decisão de craft que transformou customização de risco de qualidade em modelo operável.NÚCLEO FIXO — NÃO NEGOCIÁVELO que o gabarito protegeProporção fixa do asset e formato de imagem únicoPonto de âncora definido no mapaTamanho constante, independente do zoomGarante os requisitos técnicos independentemente de quem produz o asset.o que é fixo libera o que é variávelCAMADA CUSTOMIZÁVEL — 3 NÍVEIS, 3 FAIXAS DE PREÇOO que a indústria escolheNível 1 · Rider padrãodefaultNível 3 · Rider + logo + calloutfaixa 2Novas variações entram pelo gabarito, via design e branding — sem acionarengenharia.01 · COMERCIALVende e ativa a campanharegistro comercial, datas, nível decustomização contratado02 · BRANDINGProduz a arte no gabaritosegue o template e a guideline; osrequisitos técnicos já estão protegidos03 · PRODUTOPublica a customizaçãovalida contra o gabarito e agenda a exibiçãoA governança é a entregao processo indústria ↔ operação foi desenhado no discovery — não improvisado depois da vendaPERFIL DO PLAYERO QUE RECEBECom agência própriaRecebe as especificações e produz o asset internamenteSem agênciaRecebe o template quase pronto — produção própria mínimasem dimensões reais, ferramentas internas ou marcasCustomização como sistema: o gabarito e a governançaA decisão de craft que transformou customização de risco de qualidade em modelo operável.Customização como sistema: o gabaritoe a governançaA decisão de craft que transformou customização de riscode qualidade em modelo operável.NÚCLEO FIXO — NÃO NEGOCIÁVELO que o gabarito protegeProporção fixa do asset e formato de imagem únicoPonto de âncora definido no mapaTamanho constante, independente do zoomGarante os requisitos técnicosindependentemente de quem produzo asset.o que é fixo libera o que é variávelCAMADA CUSTOMIZÁVEL — 3NÍVEIS, 3 FAIXAS DE PREÇOO que a indústria escolheNível 1 · Rider padrãodefaultNível 3 · Rider + logo + calloutfaixa 2Novas variações entram pelogabarito, via design e branding —sem acionar engenharia.01 · COMERCIALVende e ativa a campanharegistro comercial, datas, nível de customização contratado02 · BRANDINGProduz a arte no gabaritosegue o template e a guideline; os requisitos técnicos jáestão protegidos03 · PRODUTOPublica a customizaçãovalida contra o gabarito e agenda a exibiçãoA governança é a entregao processo indústria ↔ operação foi desenhado nodiscovery — não improvisado depois da vendaCom agência própriaO QUE RECEBERecebe as especificações eproduz o asset internamenteSem agênciaO QUE RECEBERecebe o template quasepronto — produção própriamínimasem dimensões reais, ferramentas internas ou marcas
O que este diagrama prova: a decisão de craft é modelo de negócio: o gabarito protege os requisitos técnicos e os níveis de customização viram faixas de preço, operadas por três times.

05 — Resultado relativo

Contatos "não localizei o entregador"índice relativo · base 100 = média pré-lançamento do mapaContatos "não localizei o entregador"índice relativo · base 100 = média pré-lançamento do mapa70100100antes do lançamentobase 10070depois do lançamentocom o mapa do entregadorLANÇAMENTO DO MAPA−30% no contact rate — a dor virou visibilidadeíndice relativo · sem volumes absolutosContatos "não localizei o entregador"índice relativo · base 100 = média pré-lançamento do mapaContatos "não localizei o entregador"índice relativo · base 100 = média pré-lançamento do mapa70100100antes dolançamentobase 10070depois dolançamentocom o mapa doentregadorLANÇAMENTO DO MAPA−30% no contact rate — a dor virouvisibilidadeíndice relativo · sem volumes absolutos
O que este diagrama prova: o resultado é relativo e tem método: índice com base 100, sem volumes absolutos.

A mesma entrega abriu uma nova linha de receita de mídia recorrente, hoje comercializada com a indústria em faixas de preço por nível de customização, negociadas pelo retail media.

Um lançamento, dois objetivos de negócio, e um time que tomou as decisões de execução sem mim.

06 — O que eu faria diferente

Respeitar a complexidade técnica eu já tinha aprendido no ciclo em que montei a governança da área. O mapa me ensinou uma categoria nova dela: a complexidade que nasce de requisitos de terceiros. Garantir o gabarito do template para qualquer produtor de asset exigiu mais engenharia do que o plano previa. Hoje, colocaria o dimensionamento técnico do template dentro do discovery, antes de assumir compromissos com os stakeholders comerciais.